Qu’est-ce que la capacité financière ? Définition, explication et une illustration captivante.
La capacité financière représente l’état financier dans lequel se trouve une personne physique ou morale pour pouvoir engager une dépense ou un investissement.
Autrement dit, c’est la puissance maximale en monnaie qu’un agent économique puisse engager sur une action, une chose ou une activité sur un marché à un instant donné.
Suivant la nature et les caractéristiques de la situation, il est possible de la mesurer de différentes manières : le niveau d’épargne ; le taux d’endettement ; la capacité de remboursement ; la valeur du patrimoine ou des actifs ; la trésorerie d’entreprise ; la facilité d’accès au financement ; etc.
Exemple 1 : M. L veut acheter une automobile autonome à 120.000 euros. Sa capacité financière pour l’achat de la voiture peut s’évaluer selon le montant de son épargne, ses revenus mensuels réguliers, la valeur vénale de sa maison, son historique de paiement, la rentrée future d’une ressource (héritage ou autres), une caution ou garantie, etc.
Exemple 2 : L’entreprise G souhaite développer une activité d’exportation en Asie. Pour ce faire, elle compte sur une ligne de crédit de la banque. L’opérateur en contrôle des risques évalue la capacité financière de l’entreprise en focalisant son attention sur le flux de trésorerie, les défauts de paiement, le chiffre d’affaires médian des trois dernières années, le compte de résultat, la valorisation des terrains et de l’usine, le taux de croissance, la valeur des actifs immatériels, etc.
Pour évaluer la capacité financière d’un utilisateur ou d’une entreprise, les analystes et banquiers s’appuient sur des critères, plus ou moins objectifs, symbolisés par les calculs de scoring ou de notation financière.
Bien évidemment, les facteurs sélectifs évoluent au cours du temps, parallèlement aux changements des états des écosystèmes d’affaires et des agents économiques interagissants.
Illustration
La magie du bouche-à-oreille
Suite au défilé printemps-été de la Fashion Week, les retombées médiatiques ont été phénoménaux. L’agence de communication a dénombré 294 articles dédiés sur 160 magazines de mode à travers le monde.
L’analyse sémantique, traitée et analysée par un outil d’intelligence artificielle, a noté une pondération élevée en mots valorisants ; les journalistes et médias contribuent à la machine à emballement.
Qui plus est, les interfaces digitales bouillonnent en partageant des photos splendides des égéries de la marque. Ces mêmes femmes qui, l’an dernier à l’issue du même événement, rechignaient à véhiculer le moindre commentaire positif.
Le taux d’engagement des fans a augmenté de 1689 %, un indicateur marketing particulièrement suivi par la papesse de la mode Mme. L, une fine silhouette aux jolies lunettes cerclées.
Elle considère une bonne interaction avec le client constitue un paramètre agissant dans la montée du besoin voire du désir d’achat.
Entre deux lectures de messages, elle jette naturellement un coup d’œil réjoui sur la hausse de 78 % des ventes du réseau de boutiques. Quant au taux de conversion des interfaces digitales, il a littéralement augmenté de 43 %.
Le frétillement de ses papilles, un étrange tic hérité de ses années universitaires, est le signe de ce bonheur professionnel inattendu.
La saison dernière, sa collection avait été descendue en flèche par la critique ; il lui reprochait un manque de loyauté envers l’identité culturelle et visuelle de la marque centenaire. Ce jargon, dont les journalistes ont seuls le secret, l’avait chagrinée.
L’orage est passé et les éclaircies de la mode sont désormais apparues.
En rayon, les accessoires partent comme des petits pains même si le responsable de la logistique a détecté quelques problèmes sur le réassort. À ce rythme, les stocks vont finir par manquer.
Mme L. sait que la marge brute se réalise sur le segment des sacs à main et des parfums ; sur son micro-marché, l’habillement est un formidable produit d’appel mais peu rentable.
En haute couture ou en prêt-à-porter haut de gamme, le textile est un support à créativité pour susciter l’envie ou l’intention d’achat sur d’autres objets à plus forte valeur ajoutée.
Comme artiste, formée au bon goût de l’esthétique, elle se crispe légèrement dès que le sujet de la rentabilité est abordé par les marketeurs. Le côté femme rebelle, parfois surjouée pour le style, ne l’a pas quittée depuis sa rencontre décisive avec son époux, un musicien enivré de liberté et d’idéaux.
Avec 486 collaborateurs à rémunérer et 90 magasins à travers le monde, la maison a dû adopter les codes vestimentaires des podiums et du business.
La rivalité
Malgré ce succès de la collection, elle est confrontée à un dilemme de taille. Doit-elle suivre le manager général qui compte organiser une rupture de stock ? Peut-elle accepter la recommandation opposée du directeur logistique de hausser la production des accessoires ?
Les deux visions se télescopent. Il faudra faire un choix qui va conditionner le futur de l’entreprise.
En effet, dans l’après-midi, le manager a glissé un plan stratégique dont les termes suggèrent l’organisation de ruptures dans le but de créer un effet de rareté autour de la marque.
Il compte inscrire l’univers de la créatrice dans une montée en gamme et… de prix. Tant que le fer médiatique est chaud, ne serait-il pas judicieux de consolider l’intégration de la maison dans le peloton de tête de l’industrie du luxe ?
La clientèle survoltée, chauffée par des médias acquis, a galvanisé les troupes de la PME. Si Mme L. accepte ce virage stratégique, elle appréhende cependant le risque d’un mécontentement des aficionados de l’enseigne.
Elle a, en mémoire, l’histoire d’un mauvais buzz d’une maison concurrente qui avait osé jouer, un peu trop, avec les stocks. Les chalands, ne trouvant pas leur bonheur en boutique, ont claqué la porte de la marque et ébruité cette expérience.
L’épreuve avait fini par ternir la réputation puis par ronger la profitabilité. Le directeur de la logistique, partisan de la satisfaction clientèle et de la hausse des volumes de marchandises, n’a pas hésité à lui présenter l’analyse concurrentielle spécifiant les résultats précis d’impact suite à la décision de cette marque mondiale.
Motivé par la rivalité tactique avec le manager général, vers 2 heures du matin, il avait déniché le document en relisant des études de cas fournies par une école de marketing.
Le désir et le rationnel
Jusqu’à présent, l’offre de prix de Mme L. a toujours été accessible à un large public féminin urbain, de toutes catégories sociales, n’hésitant pas à casser leur tirelire pour un achat impulsif. Juste pour le plaisir de dégainer un look chic, la communauté de la marque dépasse, en majorité, leur capacité financière.
La segmentation marketing de l’entreprise avait montré que le persona type est une cadre urbaine de 34 ans ayant un revenu médian de 1600 euros nets mensuels, réalisant un achat d’un sac à main au prix moyen de 558 euros.
Souvent, le désir de beauté rentre dans les champs de l’irrationnel et de l’immédiateté. C’est la tonalité magique du raffinement. On paie un bel objet avec une histoire, un imaginaire, un rêve en contrepartie d’une étrange attente de reconnaissance des autres.
Dans son esprit se cachait cette certitude philosophique, mais, rapidement, la chef d’entreprise se reprenait, réveillée par l’action artistique et commerciale.
Hésitante face à l’ampleur des enjeux, Mme L. a confié la prise de décision à une agence de conseil en data analysis (analyse de données).
De ses dialogues d’enfance avec son père mathématicien, elle a utilisé la science tel un outil d’aiguillage et d’arbitrage pour ses affaires commerciales.
Tant de fois, ce réflexe, inhabituel dans la mode et le commerce de détail, l’a sortie du labyrinthe de l’indécision et de l’imprécision.
Chaque orientation, engageant les fondements commerciaux et la culture d’entreprise, relève de la mécanique rationnelle, logique et probabiliste donc de la mathématique selon un mantra personnel de Mme L.
La surprise
Quatre jours plus tard, elle a opté pour la stratégie du directeur de la logistique en haussant fortement la capacité de production et l’assortiment en boutique pour répondre à la demande et l’attente des clientes.
Suivant les conseils détaillés de l’agence, elle a réduit les prix de 25 % pour élargir le spectre de son portefeuille clients et fidéliser.
Pour optimiser le stock et travailler en flux tendu, Mme L. a accéléré les investissements sur les canaux de vente digitaux en insistant sur la pré-commande.
Ce facteur de la pré-commande a été déterminant dans l’octroi d’un financement professionnel bancaire. Le nombre élevé de clientes en file d’attente numérique accrédite le succès de la collection débloquant ainsi la réticence de la banque commerciale.
Le banquier était resté sur les ventes catastrophiques de la saison dernière. La trésorerie de l’entreprise n’aurait pas permis de financer les profonds changements imposés par les retombées de la Fashion Week.
La capacité financière a été rehaussée.
La coordination des interfaces virtuelles avec le réseau de magasins physiques a été également un chantier développé pour consolider la relation avec le client – basée sur les techniques du phygital et du web-to-store.
L’expérience en magasin a été enrichie d’émotions positives tout en améliorant et fluidifiant le parcours clients.
Mme L. songe à l’ouverture d’un concept store pour tester et expérimenter d’autres sensations autour du bien-être de la shopper.
Autant en ligne qu’en magasin physique, le shopping se métamorphose,
Un prolongement amplifié du showroom et des défilés, assorti de réalité virtuelle, de technologies émergentes et d’un coin alimentaire sain pour titiller les cinq sens de clientes exigeantes et, surtout, pour hausser les ventes de l’entreprise.
L’évolution des capacités financières de l’entité commerciale reflète la série décisionnelle du management.
En d’autres termes, la valeur du capital immatériel et la coordination de ses composantes – compétences du capital humain, confiance, technologies de l’information, artistique, etc.- influence la capacité financière.
Continuation de lecture via le sens du middle management, l’usage de la commercialisation ou l’utilisation de la storytelling dans le business.