Qu’est-ce que le middle management ? Définition, explication et une illustration intéressante.
Le middle management est une expression anglo-saxonne usitée dans le milieu des affaires pour désigner les managers ou responsables faisant le lien entre le top management ou direction générale et les collaborateurs d’une entreprise ou organisation.
Dit autrement, le management intermédiaire sert de courroie de transmission des décisions du top management et chargé de les faire exécuter par les salariés.
Le middle management concerne autant le management fonctionnel que l’opérationnel.
Exemples : les cadres de la fonction RH (ressources humaines) ; les ingénieurs, responsables d’équipes, de la fonction IT (technologie) ; les adjoints du manager général chargé de la fonction financière et comptabilité ; etc.
Cette appellation concerne les organisations structurées de manière verticale ou pyramidale, c’est-à-dire celles disposant d’une forte hiérarchisation (la majorité des entreprises).
Dans une organisation horizontale, le top management et intermédiaire sont moins prégnants privilégiant ainsi une forme poussée de management participatif avec une bonne dose de transversalité.
Si la taille de l’entreprise l’exige, la gestion structurelle passe par l’usage d’un système d’information intelligent appelé business process management pour gagner en efficacité et en optimisation.
Illustration
L’inertie du management
Le marché de l’électronique craque. La vitesse des changements technologiques impose un rythme d’adaptation infernal aux équipes de M. Y.
À 7 heures, comme chaque matin, il finit son jogging en bord de mer. Il habite un appartement confortable, avec vue panoramique, à 600 mètres de son lieu de travail.
Sur les réseaux sociaux, M. Y ne rate pas une occasion de souligner ce point, en diffusant des photos splendides, histoire de montrer sa réussite professionnelle aux anciens de la promo de l’école de commerce.
Son attitude, parfois puérile à en juger les propos acerbes de sa concubine, constitue un temps de décompression après tant d’études et d’années de galères à enchaîner les expériences professionnelles.
Il est directeur de l’unité commerciale chargée de la commercialisation des produits d’un fabricant de matériels électroménagers réalisant un chiffre d’affaires annuel de 540 millions d’euros.
Sa force de vente est composée de 310 commerciaux répartis sur un périmètre d’activité de 12 pays. Ces six derniers mois, M. Y a ressenti la pression du top management augmentée, qu’il répercute sur ses collaborateurs.
Des ventes et des parts de marché en berne expliquent la situation.
Pourtant, il a beau essayer toutes les tactiques commerciales, la grande distribution, sa clientèle, continue à réduire le carnet de commandes et à repousser les biens électroménagers de la compagnie.
La prospection commerciale, autrefois synonyme de voyages d’affaires et de découvertes humaines, s’est transformée en enfer ; le respect des acheteurs s’est étiolé au cours du temps.
La contre-performance n’est pas liée aux mauvaises compétences ni à un défaut d’équipements de ses ressources humaines ; le produit a pris un retard important en innovation diminuant ainsi son attractivité.
Durant la dernière décennie, les concurrents ont investi tous azimuts en recherche et développement tandis que son entreprise rechigne à prendre des risques.
Se réfugiant derrière son produit phare, un réfrigérateur volumineux et à bas coût, la direction générale avait opté pour une stratégie à faible valeur ajoutée et à effet restreint en différenciation.
Si bien que les commerciaux se retrouvent démunis en système argumentaire face à un écosystème d’affaires exigeant toujours plus de nouveautés à prix raisonnable.
L’ordre strict
Dans l’organisation très hiérarchisée et autoritaire de la compagnie, le management intermédiaire n’a pas son mot à dire dans la réflexion stratégique. Tout au plus, il arrive à M. Y de remonter des retours d’expériences provenant de clients distributeurs insatisfaits par le rendement.
Et encore, lorsqu’il se sent en obligation, dans le cas d’une chute vertigineuse des ventes notamment. Ce feedback, rédigé sous forme d’un bilan d’activité tiède, se fait la peur au ventre.
Cela fait bien six années qu’il n’a pas réussi à respecter un prévisionnel ou un plan d’action commercial ; les objectifs commerciaux exigés ne correspondent pas à la réalité technique de produits médiocres.
Par-delà les critères techniques insuffisants, même la qualité de l’offre a baissé d’un cran ; le taux de retours clients a explosé obligeant carrément le service après-vente à ne plus répondre aux sollicitations.
Peu à peu, M. Y sent son job lui échapper. Il perd le contrôle des événements.
Comment sortir du marasme ? Étant manager intermédiaire, quels leviers pourrait-il actionner ? Peut-il quitter son emploi ?
La compagnie connaît un taux de croissance négatif sans que l’actionnaire, une riche famille orientale, ne lève le petit doigt pour amorcer un indispensable virage stratégique.
Considérant le cœur de métier de l’entreprise voué à l’échec, elle a mis en vente la société d’électroménager. En réalité, la famille ne voulait plus investir dans un puits sans fond : les pertes financières et économiques sont énormes.
La holding familiale, détenant 96 % des actions, réoriente ses investissements sur des classes d’actifs ayant un potentiel de croissance élevé.
En interne, cette information confidentielle avait fuité, lançant une seconde vague de froid, particulièrement démotivante pour les capitaux humains.
Évoluer dans une entreprise déclinante, alors que l’environnement mute en temps réel, relève du défi permanent, voire de la survie.
La motivation
M. Y, formé à la dure, ne compte pas abandonner l’entreprise qui lui a offert sa chance et ouvert la voie à une vie paisible. Au fond, il sait surtout qu’en cas de revente de la compagnie, la probabilité de garder son job et son appartement vue sur mer est quasiment nulle.
Avec deux crédits sur le dos, et la crise économique qui s’annonce, hors de question de rester les bras ballants.
Minutieusement, il construit un plan stratégique basé sur l’audit des comptes, l’analyse concurrentielle, une étude de marché et une réécriture totale de la proposition de valeur.
Il forme un solide business plan déroulant un nouveau modèle économique centré sur la technologie et le service. Les objets connectés et l’assistant vocal intelligent, implémentés sur le produit électroménager, constituent l’ossature du projet de développement.
Pour appuyer sa conviction et démonstration, il s’était adjoint les services de la direction technique de la compagnie. En effet, ce département dispose d’un prototype à l’étude, non encore commercialisé pour des raisons budgétaires.
La faisabilité du projet tenait la route.
Après plusieurs sessions informelles de coworking, cinq collègues managers décident de participer à l’aventure en proposant le montage d’une solution de leverage buy-out (LBO).
Cette solution de financement, à effet de levier, est facilitatrice de reprise d’entreprise par le management. Le LBO ou LMBO (leverage management buy-out) est régulièrement utilisé dans le cas de sociétés en difficulté dont certains salariés souhaiteraient en reprendre les actifs pour booster l’activité.
La trésorerie de l’entreprise finance, en partie, le rachat et la dette ainsi contractée. M. Y n’a pas hésité à faire rentrer le directeur financier dans le deal afin qu’il établisse une stratégie financière adaptée à l’opération LMBO.
Sa parfaite connaissance de l’évolution des flux de trésorerie serait un atout. D’autant qu’il aurait un effet rassurant auprès du pool bancaire nécessaire pour le reste des fonds.
La tactique
Le projet prêt, l’équipe de reprise constituée, il ne restait plus qu’à convaincre trois parties prenantes essentielles : les créanciers, l’actionnaire familial et les effectifs.
Intelligent et imprégné de la culture d’entreprise, M. Y considère l’appui des syndicats et des collaborateurs comme l’élément clé pour débloquer les deux autres parties.
Pour réussir dans le business, les relations humaines précédent les relations d’affaires. Si la base suit, tout le monde suivra. Tel est son leitmotiv.
Accompagné des cinq managers, il ouvre un dialogue social apaisé en présentant des perspectives crédibles et réalistes.
Dix mois plus tard, la reprise est amorcée. Tambour battant, le manager intermédiaire conduit le changement. De l’organisation du travail au marketing en passant par l’innovation, M. Y transforme radicalement la compagnie.
Vent de mer dans le dos, il ne peut s’empêcher, entre deux foulées de course, d’inspirer profondément cet air si pur en repassant les images des négociations et de la métamorphose réussie.
Continuation de lecture via le sens de la finance de marché, l’usage de l’offre packagée ou la fonction utilité du désir client.