Qu’est-ce qu’une asymétrie d’information ? Définition, explication et une illustration intéressante.
L’asymétrie d’information est un état dans lequel se trouvent des agents économiques disposant d’informations manquantes ou de données fausses par rapport à d’autres sur un marché donné.
Ce concept est utilisé dans tous les domaines socio-économiques – fonction RH ; finance de marché ; marketing ; management ; etc.- pour appuyer le fait ou les conséquences d’une différence de renseignements ou d’informations entre plusieurs acteurs interagissant au sein d’un écosystème d’affaires.
Ce gap ou saut informationnel génère une forme de marché imparfait dont l’amplitude et le degré d’acceptabilité est fonction de la nature, des caractéristiques et de la méthode d’obtention de l’information.
L’asymétrie est protéiforme
Autrement dit, en cas d’asymétrie flagrante d’information entre les joueurs du marché, les règles classiques du jeu de l’offre et de la demande peuvent être faussées et déviées.
Exemple 1 : un développeur exerçant dans une fonction IT dispose de compétences d’excellence en codage PHP et Java. Pour améliorer sa situation professionnelle et financière, il compte accentuer son avance par l’acquisition de savoirs en autoformation et en apprentissage. Deux ans plus tard, il crée une telle asymétrie d’information et de connaissances comparativement aux autres développeurs que les chasseurs de têtes en gestion de capitaux humains lui proposent des offres alléchantes.
Exemple 2 : un trader obtient une information malhonnêtement en nouant des relations d’affaires avec un chef d’entreprise d’une multinationale cotée. Ils échangent sur une annonce d’envergure deux jours avant la publication des résultats. Le trader a empoché une plus-value de 2 millions d’euros grâce à cette donnée. Ils ont réalisé un délit d’initié engendrant une asymétrie illégale d’information.
Exemple 3 : un boursicoteur obtient une information légalement sur un média financier sur un profit warning d’une entreprise cotée en Bourse. Il vend à découvert des actions, en jouant à la baisse. Il gagne 1000 euros sur la transaction. Alors qu’un autre boursicoteur n’ayant pas lu l’information financière disponible a perdu 1000 euros. L’asymétrie d’information entre les deux investisseurs a permis d’engendrer une différence suffisante pour empocher honnêtement des gains.
Sur les exemples, on comprend aisément qu’il existe plusieurs formes d’asymétrie d’information, plus ou moins acceptables, évoluant au gré du contexte et des contraintes du moment.
Si bien que l’intentionnalité et l’authenticité des agents économiques jouent alors une fonction essentielle pour hausser la compréhension de la situation.
Illustration
Le manque d’écoute
L’affaire n’a pas été conclue. Le manager de la compagnie d’assurance, cliente de l’entreprise M, quitte les bureaux précipitamment. Il avait été invité à un séminaire de travail suivi d’une démonstration d’un prototype de logiciel dédié à l’optimisation de la gestion des capitaux humains.
Intéressé par l’outil, le responsable technique de l’assureur a poussé la négociation commerciale à l’extrême ; sa proposition de rabais de 80 % du prix de l’abonnement a été mal vécue par M. I.
Les événements qui vont suivre souligneront un défaut d’information de l’assureur, ou plutôt une asymétrie d’information préjudiciable.
Le parcours
L’entreprise M fondée par M. I, une PME de 17 employés opérant sur le segment de la gestion des talents dans le domaine financier, le cœur de métier.
La proposition de valeur gravite autour d’un service de processus sélectifs de profils destinés à une clientèle de grands comptes, composée essentiellement de banques et d’assureurs.
La valeur ajoutée de M. I réside dans la capacité à proposer des personnalités singulières à haut potentiel ainsi que d’une garantie d’un taux de rétention élevé.
Pour atteindre ses objectifs, il a constitué un système d’information intelligent basé sur un assemblage harmonieux d’outils disparates d’aide à la décision orientés en évaluation des ressources humaines.
Le triage et la priorisation par critère des profils représentent l’un des secrets de l’algorithme maison ; la facilité d’utilisation de la solution est particulièrement appréciée par le portefeuille clients.
L’avantage concurrentiel et l’effet de différenciation ainsi créés engendrent un chiffre d’affaires médian de 2 millions d’euros par an ; la marge nette atteint 20 %.
Il a bien fallu investir et aborder le virage stratégique à un rythme progressif pour distancer la ribambelle de cabinets en consulting RH.
À la base, le chef d’entreprise dispose d’une formation en sciences humaines, assez éloignée de l’ingénierie et de l’algorithmie. Toutefois, curieux et adaptatif de tempérament , il a muté ses compétences.
L’évolution des besoins
Sous la pression grandissante des besoins clients et des évolutions techniques, il avait acté le changement en acceptant les réalités crues du business.
La gestion des relations sociales, le sens de l’écoute et l’intelligence émotionnelle devaient se combiner avec le machine learning et l’intelligence artificielle pour apporter un service optimal aux clients.
Le timing a joué un rôle essentiel dans la prise de la bonne trajectoire ; il a démarré et accéléré ni trop tôt, ni trop tard.
En cours de route, les profils de ses 17 collaborateurs avaient également évolué, toujours par petites touches, sa marque de fabrique dans la conception du lien humain.
N’hésitant pas à solliciter et engager ses équipes dans la marche de l’entreprise, il a toujours parié sur une forme d’intelligence collective et de management participatif. Issu d’une famille de gens d’autorité, père, militaire, et mère, policière, ce trait de caractère d’ouverture, de partage et de transparence peut surprendre.
Sous son air jovial et proactif, il reste un calculateur prudent menant sa structure lentement mais sûrement ; il peut passer des semaines à lire, analyser, tester et expérimenter des produits ou services avant de les adopter.
Pourtant, il y a 12 ans, M. I n’aurait jamais pensé que son entreprise allait se transformer en un véritable labo de recherche et développement, situé en rez-de-jardin d’un petit immeuble en pierre de taille.
Lorsqu’on pousse la porte en bois acajou, assortie aux couleurs de l’architecture de jardin, le visiteur reste scotché par l’énergie dégagée par les lieux ; un plateau ouvert de 500 m² sur lequel on trouve toutes les commodités utiles à l’épanouissement d’idées.
Le décor coworking donne le sentiment de sortir tout droit d’un classique reportage virtuel de magazines tech et de management mais là, c’est bien réel.
L’assureur, un client pas si sûr
Le manager technique de l’assureur, sorti maladroitement en cette matinée froide d’hiver, a justement été intéressé par les performances opérationnelles et organisationnelles de l’outil.
Avec 21.000 salariés répartis aux quatre coins de la planète, une programmation centralisée, globale et efficace en gestion des carrières – entrée, évolution et sortie des talents – représente un point vital de création de valeur dans la durée.
Dans une organisation à effectif élevé, la moindre variation de niveau de compétences ou d’erreur de recrutement peuvent activer un effet de levier gigantesque et négatif sur les performances de la compagnie sur une période relativement longue.
Pour convaincre la clientèle et éviter de longs dialogues inutiles, M. I avait développé une modélisation permettant de simuler l’implémentation du système d’information intelligent au sein d’une organisation.
La simulation, inspirée des techniques de réalité augmentée et virtuelle, laisse le testeur en mode pilotage automatique de ses talents et ressources humaines.
Des métriques précises en temps réel s’affichent suivant la configuration du modèle adopté, impressionnant le responsable de l’assureur.
Il est devenu possible de mesurer l’impact des recrues sur les résultats financiers de l’organisation en fonction des profils, des personnalités, de la position, des alliances dans la société, etc.
Lors des essais, les données d’affichage étaient crédibles et réalistes ; l’algorithme a été réglé à la note près, une symphonie.
En offrant un prix d’abonnement réduit de 80 % à M. I, l’assureur pensait, sincèrement, négocier à bon compte pour son entité commerciale.
Au fond, il se disait que la PME en gestion des capitaux humains n’avait pas d’autres choix que de brader la solution technologique ; le nombre de clients capable de débourser le montant était effectivement réduit à l’échelle nationale (380).
Traînant sur son bureau depuis 4 mois, M. I a accepté la proposition avantageuse de rachat d’un mastodonte technologique, revendant ainsi les actifs numériques et la structure.
Il a pris le management général des solutions SaaS (logiciel en ligne) et ERP (progiciel intégré) dédiées à la gestion des ressources humaines de la multinationale pour s’adonner à de nouveaux défis mondiaux.
L’assureur a souscrit à la solution et a fini par payer, comme les autres clients, le quintuple du prix initial d’abonnement par le jeu d’ajouts d’options et de verrouillage du marché par le leader mondial.
Pour évaluer la situation et le contexte, le responsable de la compagnie d’assurance, d’un côté, manquait d’informations : offre d’acquisition ; un outil unique d’un tel niveau en GRH (gestion des ressources humaines) ; la personnalité de M. I ; le bon état financier de l’entreprise ; etc.
De l’autre côté, l’entrepreneur disposait d’un spectre complet de renseignements. C’est un état d’asymétrie d’information, classique en négociations commerciales, pouvant engendrer une conséquence malencontreuse ou rocambolesque.
Continuité de lecture via le sens du core business, l’usage de la communication de crise ou l’utilité du marketeur dans les affaires.