Qu’est-ce que la conduite du changement ? Définition et explications.

La conduite du changement représente l’ensemble des processus nécessaires et suffisants permettant l’accompagnement et le pilotage des mutations d’une entreprise ou entité à l’orée des évolutions socio-économiques ou techno-sociologiques.

C’est donc l’appropriation des outils et techniques utiles à l’adaptation de l’organisme notamment pour affronter ou faire face aux sauts technologiques et ruptures méthodologiques.

La finalité de la conduite du changement réside dans la recherche d’une continuité du business, d’une stabilité du positionnement, voire d’une amélioration de l’activité malgré les transformations des écosystèmes d’affaires.

L’inspiration de ce concept provient directement de la théorie empirique de la destruction créatrice ; elle-même tirée de la théorie de l’évolution de C. Darwin sur le choix binaire entre survie ou développement – mutation par adaptation ou extinction par inadaptation à un nouvel environnement.

Au sein de l’organigramme d’une entreprise, le dirigeant, le management fonctionnel et opérationnel constituent les principales locomotives concernées par sa mise en place et sa bonne exécution ou bon pilotage.

Préalablement au contenu du changement, il est établi une réflexion stratégique en profondeur basée sur un ensemble d’observations fines du marché – étude de marché ; analyse concurrentielle ; veille technologique ; état des lieux des forces et faiblesses ; analyse prospective, prédictive et perspective ; etc.

Les opérateurs chargés des constats et du pilotage ébaucheront un plan ou une planification stratégique en tenant compte des contraintes, ressources et contextes de telle manière à dessiner les contours d’un modèle d’affaires ajusté et adapté au nouveau monde perceptible.

L’émergence d’une proposition de valeur – ou de la position actuelle et future de l’entreprise sur la chaîne de valeur – suffisamment réaliste et attractive est l’empreinte finale du document émis.

Illustration : une entreprise opérant dans le marketing digital voit son affaire commerciale déstabilisée par des bruits de nouvelles directives et réglementations relativement contraignantes sur le cœur de métier : l’usage de la donnée et du big data.

Durant 18 ans, le management avait pris des habitudes de travail assez souples sur les bases de données récoltées, traitées et analysées, au niveau de la location, la vente ou l’échange avec des partenaires.

Le business tournait plutôt correctement en dégageant quelque 21 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel et une marge d’exploitation oscillant entre 30 et 75 %.

Le taux de croissance organique dépasse allègrement 25 % annuel ; la PME est en pleine dynamique.

La valeur ajoutée de l’entité se concentre sur la connaissance client pour délivrer un service de personnalisation publicitaire au ROI marketing redoutable à destination des clients annonceurs (des marques des industries automobile et agroalimentaire).

Le ciblage publicitaire et répétitif, après agrégation et croisement de données ou renseignements, relève de l’efficacité maximale malgré les contraintes évidentes pour l’utilisateur ; si l’on sait ce que veut un prospect au bon moment et au bon endroit alors le business peut devenir sans limite.

Inquiet, à juste titre, l’entrepreneur prend contact avec son association professionnelle chargée de représenter l’intérêt des acteurs de la publicité en ligne ; la mutualisation des moyens par l’alliance permet un effet de levier lors de la négociation ou le dialogue avec les autorités compétentes.

En épluchant le rapport d’activité du dernier round de discussions, le lobby ou groupe de pression constitué indique une probable période de transition et une marge de tolérance sans toutefois garantir la pérennité à long terme du modèle économique de l’entrepreneur.

Le système argumentaire invoqué en commission – promesse d’anonymisation des données ; publicité ciblée préférable à la publicité non ciblée pour l’utilisateur selon des études commandées ; etc.- n’a pas suffi à apaiser la tension et arrondir la réglementation à venir.

Ce qui a sonné et choqué le management, c’est l’utilisation par les administrations d’une panoplie de mots et d’expressions sans filtre, sans nuance et de manière directe, à leur sens, tels que « surveillance », « captation de données, « vol de renseignements personnels », « esclavage », etc.

Comment conduire un changement aussi radical sachant que le moteur des ventes réside dans l’exploitation des données ?

La véhémence des propos suggère une modification rapide de la trajectoire de développement. L’actionnaire principal, perspicace, ne souhaite pas dépendre du bon vouloir ou de l’interprétation large de directives.

Au regard de la position adoptée, la meilleure offre que le groupe de pression recevra sera du temps pour s’adapter à la nouvelle donne.

S’il devait respecter à la lettre la législation en préparation, il a calculé un effondrement des ventes de l’ordre de 90 %.

Il réunit, en urgence, les managers et actionnaires minoritaires pour arbitrer une prise de décision stratégique et établir un plan pour la conduite du changement.

Voici les deux propositions actées par ordre de priorité et à hauteur du coup de semonce :

• la cession de ce bel actif digital à un mastodonte du secteur ayant des besoins sur ce segment d’activité avant la chute de la valeur par les restrictions légales ;
• le rachat, avec le cash de l’entreprise, d’une pépite digitale spécialisée dans le contenu riche à destination des marques – brand content – pour réorienter le business vers du palpable et les besoins des clients. Renouer avec les fondamentaux de la publicité – susciter de l’émotion et un lien singulier entre le produit et le prospect – par la création multicanal de storytelling en vidéo, audio ou texte en s’éloignant de la donnée personnelle.

Continuum de lecture via la signification de l’action commerciale, de l’utilisation de la matrice stratégique ou de l’effet de différenciation pour résilier dans les affaires.