Qu’est-ce que le désir client ? Définition et explications.

Le désir client est un concept marketing décrivant l’ensemble des techniques et actions, en amont, mis en place par un agent économique pour répondre aux émotions ou liées à l’envie ou le besoin supposé pressant d’un prospect ou client pour stimuler, susciter ou inciter à l’achat d’un bien ou service.

L’étude de marché ,l’analyse de la connaissance client et le décryptage de l’attente clientèle représentent le socle d’outils apportant des éléments de solution à la matérialisation de l’offre commerciale adaptée aux souhaits, volontés et désirs du chaland.

Bien évidemment, le désir part d’un constat, d’une réalité, d’un besoin identifié sur une communauté ou segment de population cible qu’il est possible d’amplifier par la qualité du produit ou service en termes de technologies, d’utilités, d’usage, de plaisir ou de prix.

En aval, l’action commerciale et la vente en sont des conséquences ou un prolongement.

Exemple : une entreprise de transport routier de marchandises dispose d’une flotte de 2.800 camions, d’un chiffre d’affaires de 900 millions d’euros par an, de 5000 chauffeurs salariés et de 200 plateformes logistiques.

Le marché de cette entreprise à taille intermédiaire (ETI) s’étend sur le continent européen permettant de couvrir le spectre des besoins en livraison à temps des sociétés clientes composées principalement de la grande distribution et de marketplaces en ligne.

Durant 35 années de déploiement commercial, elle a fondé un petit empire immobilier professionnel et un matelas financier intéressant ; les murs des entrepôts industriels lui appartiennent dont la valeur vénale est évaluée à 350 millions d’euros.

Après une période faste, l’industrie du transport est confrontée à de multiples bouleversements mettant à mal les finances de l’entreprise ; le taux de profitabilité est passé dans le rouge.

L’actionnariat familial pensait, à tort, que le transport routier continuerait à être une machine à cash si toutefois l’organisme continuait à acquérir des parts de marché, histoire de verrouiller le marché et d’imposer ses conditions à la clientèle.

Les événements ne se sont pas déroulés suivant le schéma idéal du statu quo car, dans un monde interconnecté et mouvant, les choses changent rapidement.

Les facteurs exogènes ou externes frappant la rentabilité de l’organisme se concentrent autour de :

• l’ouverture à la concurrence nationale et internationale ;
• la multiplication des modes de transport en aérien, fret, bateau, drone, etc. ;
• le coût horaire, les conditions de travail ou dumping social ;
• la hausse continue du prix du carburant.

Ces problématiques ont réduit la valeur ajoutée apportée par les services de transport routier et donc le niveau de besoin ou de désir des clients.

Pour compenser la chute de l’attractivité de l’entreprise, le management s’est lancé dans une course ou fuite en avant pour atteindre une taille critique, en espérant enclencher un phénomène d’économies d’échelle à même de dégager de la marge.

C’est un pari risqué ou une croyance sur le volume d’activité pour tutoyer, à nouveau, les bénéfices et cesser de creuser le puits des pertes financières.

Cette stratégie d’expansion tous azimuts, alternant croissance interne et fusion-acquisition, est financée par le crédit bancaire professionnel garanti par les hypothèques sur les actifs immobiliers.

Le modèle économique présenté et promis, à renfort d’argumentaires grandiloquents, n’a pas assuré les synergies suffisantes pour viabiliser le business.

La survenance d’une intense crise immobilière a réduit à néant le prix au m² des entrepôts et a mécaniquement détruit la valeur des garanties hypothécaires.

Le cumul des déficits annuels et de dettes engendre un resserrement des conditions d’emprunt ; les banques n’accordent plus aucune confiance aux promesses des managers après 14 années de soutien quasiment inconditionnel.

En réalité, les banquiers subissaient d’intenses pressions de la part de diverses parties pour éviter la casse sociale et le licenciement massif de 6500 employés directs et 14000 indirects expliquant cet aveuglement commercial et cette déviation de la logique économique.

C’est un cas classique d’une affaire basée sur le BtoB qui s’est éloignée, au fur et à mesure des années, des besoins, de l’attente et du désir des clients.

Au lieu de se rapprocher de la valeur ajoutée et de remonter la chaîne de valeur, en réduisant les prétentions de gigantisme et en actant les conditions du réel, les dirigeants de l’ETI ont opté pour le choix facile de la course à la taille avec pour seuls arguments la sûreté immobilière, les relations d’affaires et le chantage à l’emploi ou à la casse sociale.

Elle a fini par clôturer ses portes par inadaptation, en laissant, tout de même, sur le carreau l’ensemble des salariés ; les actifs ont été rachetés à vil prix par d’autres opérateurs et les banques ont perdu leurs créances.

Le délai supposé gagné a créé ou impacté encore plus de dommages, dégâts, de traumatisme et de destruction sur les zones géographiques concernées que prévu.

Pis, un concurrent, de taille plus modeste, à la gestion plus rigoureuse, a pris un autre tournant en investissant les profits engrangés durant les 40 dernières années d’exercice dans la constitution d’un laboratoire d’innovations, de recherche et développement à destination de la conception de progiciels, technologies et prototypes utiles aux métiers du transport et de la supply chain.

La prise de décision a été certes risquée, car il a fallu céder des actifs pour financer le projet et sortir de la zone de confort, mais le conseil d’administration de cette entité agile a validé et accepté l’écosystème d’affaires tel qu’il est et non tel que souhaité.

En ouvrant cette unité composée de 90 ingénieurs et développeurs sur un espace de coworking de 2.000 m², élargie à un essaim de start-up spécialisés, le concurrent a réussi à adapter son business et surtout à répondre aux désirs des clients en délivrant des outils numériques performants de gestion de transport et de stockage de marchandises.

Après 8 années d’activité et d’investissement, la pépite se hisse dans le top 10 mondial des organismes à la pointe des logiciels embarqués pour le pilotage d’une flotte de camions autonomes et d’un système d’objets connectés en capacité de gérer les flux de marchandises en temps réel.

Sans quitter son business traditionnel de transport en camions, la PME dynamique a choisi de remonter la chaîne de valeur en se rapprochant des désirs des clients et en prenant position sur un nouveau marché.

Les effets de différenciation et d’avantages décisifs forment ainsi une barrière à l’entrée et créent un modèle solide dans la durée si toutefois la trajectoire adoptée par le management cadre raisonnablement avec les opportunités et risques de l’environnement économique.

Continuité de lecture via le sens de la conduite du changement, l’usage de l’assistant vocal personnel ou l’importance du mix marketing.