Qu’est-ce qu’une offre packagée ? Définition, explication et illustration.
Une offre packagée correspond à une proposition marketing ou commerciale d’une entreprise ou organisation dont la particularité repose sur la vente d’un pack, c’est-à-dire un produit ou service constitué de plusieurs.
On parle aussi d’une vente par le procédé du packaging ou du package pour désigner cette forme de business.
La finalité du marketeur ou manager serait de fournir au prospect ou client un ensemble d’utilités permettant de lui simplifier la lisibilité de l’offre, la facturation et la vie ; éléments clés pour conquérir et fidéliser la clientèle.
Sous un certain angle, c’est une offre tout en un dont la tarification est souvent claire et unique.
En toute probabilité, le choix du package est lié à une stratégie marketing ou force de vente proactive de la part de l’entreprise pour mieux répondre aux besoins et désirs des chalands ou utilisateurs.
Exemples classiques : pack des télécoms incluant ligne portative, connexion Web, vidéo sur demande et contenus interactifs ; offre packagée d’un contrat de crédit automobile + assurance auto ; etc.
On retrouve cette technique de commercialisation dans les activités à dominante d’abonnement ou à utilisation récurrente.
Illustration :
L’entreprise F. gère huit salles de fitness dont la surface commerciale unitaire s’élève à 10.000 m² hors parking de stationnement.
L’emplacement de premier ordre, choix conditionné par une présence en centre-ville et sur un axe routier à fort passage, garantit un impact visuel et marketing optimisé.
Ce réseau de salles recouvre un rayon géographique et une zone de chalandise de 100 km. Le potentiel de clientèle s’élève à 8 millions selon les résultats d’une étude géomarketing commandée par F. pour estimer l’opportunité d’une neuvième ouverture.
Le chiffre d’affaires tourne autour de 9 million d’euros, soit 1.12 million d’euros en moyenne annuelle par salle. Elle génère un résultat d’exploitation médian de 1 million d’euros par an sur la dernière période triennale.
Le navire amiral de la petite entreprise est représenté par la première salle sur lequel le dirigeant M. J a bâti sa réputation de bon gestionnaire auprès des relations et parties prenantes.
À peu de chose près, il a respecté scrupuleusement le tableau prévisionnel présenté au financier et à son expert-comptable ; fait rare à préciser dénotant une forme de sérieux et une image d’homme de confiance.
L’essentiel de l’affaire commerciale est basé sur un système d’abonnement annuel – 850 euros l’année par personne – même si d’autres offres à l’entrée sont présentées.
Autrement dit, c’est un business à revenus récurrents permettant de sécuriser le volume d’activité et d’avoir une visibilité sur le moyen terme.
Le fondateur, M. J, ancien manager dans la restauration rapide, souhaite absolument orienter l’entreprise vers l’offre annuelle d’abonnement avec une option de paiement mensuel.
Les recommandations du banquier l’ont convaincu d’adopter cette stratégie de stabilité des rentrées d’argent, solution optimale pour développer la structure dans la durée.
Pour cela, il s’est entouré d’une solide équipe de 50 salariés, composée de 2 managers généraux, 3 marketeurs, 1 développeur informatique, 8 gérants de salle et 36 coachs sportifs à compétences interdisciplinaires.
À cette communauté de permanents s’ajoute un écosystème de collaborateurs et de prestataires extérieurs – diététicien, nutritionniste, professeurs de yoga, nettoyage, sécurité, etc.
Il considère les ressources humaines et la gestion des talents tel un socle vital sur lequel se reposent les fondations d’une entreprise solide et dynamique.
Le capital humain a été sélectionné et formé de telle manière à pouvoir affronter une concurrence complexe en pleine évolution.
En effet, le marché du bien-être et du sport se transforme rapidement en constatant une convergence de plusieurs produits et services, autrefois séparés, notamment le fitness, la nutrition, la détente, le yoga, la méditation, la danse, le massage, l’esthétique du corps, etc.
Sous l’impulsion des changements des modes de consommation, le business du mieux-être de l’esprit et du corps a tendance à se rapprocher en une seule solution globale.
C’est justement la raison pour laquelle M. J avait opté sur un modèle économique original incluant de vastes surfaces aménageables de 10.000 m².
Fort d’une solide expérience dans le management, d’un plan d’affaires soigné et d’un apport personnel conséquent, le concept avait convaincu sa banque de le suivre dans l’aventure.
La réussite de la première implantation, après deux années d’exploitation, a démontré la viabilité du projet et déclenché les sept ouvertures suivantes.
L’entreprise veut consolider les acquis et actifs existants en lançant deux chantiers :
- une offre packagée premium globalisant l’ensemble des prestations ;
- une offre de produits alimentaires bio, diététiques et de remise en forme à travers un point de vente spécialisé dans chaque salle (shop-in-shop) ;
- une offre de e-commerce pour hausser le revenu moyen par abonné et étendre le spectre de la clientèle.
Les dialogues ont été intenses entre le patron et les managers de l’entreprise F. ; d’un côté des partisans d’une posture stable et prudente et, de l’autre, une proactivité raisonnée et risquée.
La problématique du développement du nouveau pack annuel premium réside sur le prix unitaire (3.800 euros) relativement élevé malgré un effort sur le coût de revient.
Suite à une étude de marché et un benchmarking, il s’est avéré que cette nouvelle clientèle ciblée dispose d’un persona spécifique : catégorie des hauts revenus (+ 100 ke l’année), 30 à 50 ans, urbain, sensible au bien-être, 55 % féminin et 45 % masculin, etc.
Pour toucher ce segment, l’entreprise devra investir dans la location et la récolte de données ainsi que sur leur analyse minutieuse.
Les trois marketeurs de l’entreprise ont bâti un plan marketing adapté à un budget serré ; il se base sur une offre de services d’une agence spécialisée en e-marketing incluant du géomarketing local, de la data localisée et du multicanal sur-mesure.
Certes, la proposition commerciale de l’agence est plus chère à comparer à d’autres devis mais la disponibilité et la patience des équipes à expliquer la méthodologie ont surpris et convaincu la PME.
L’idée principale serait de rencontrer les prospects du pack premium sur leur lieu de travail, en passant par la voie des bases de données professionnelles géolocalisées et à travers tous les canaux de communication associés – emailing ; phoning ; social media marketing ; SEO ; SEM ; etc.
L’agence n’a pas omis de coordonner les actions marketing en connectant celles sur les espaces virtuels et physiques ; l’usage des outils du phygital et du store-to-web et web-to-store a été bénéfique.
La seconde phase du chantier consiste à ouvrir un corner de 30 m² de produits alimentaires bio et diététiques ainsi qu’une déclinaison personnalisée sur les interfaces digitales ; elle a été confiée à la même agence en étroite coopération avec un prestataire externe en aménagement de surfaces commerciales.
La planification marketing s’étale sur 12 mois, centrée sur le centre de remise en forme le plus emblématique servant de prototype et de concept store sur lequel le dirigeant peut expérimenter toutes les configurations et tester des innovations sans trop de risque eu égard à sa rentabilité élevée.
Les indicateurs clés de performance ont montré que l’offre packagée premium n’a pas réussi à décoller. La raison de l’échec est probablement liée à une offre pléthorique distribuée à tarifs bradés par les comités d’entreprise employant les cadres supérieurs ciblés.
L’entrepreneur a été empêché d’être référencé par les grandes et moyennes entreprises dans le catalogue des comités pour d’obscures raisons administratives ; M. J, un optimiste réaliste, y perçoit une opportunité de relais de croissance organique.
Toutefois, il a retiré de cette riche expérience un savoir-faire remarquable en matière de e-business et de datas personnalisées qu’il a transposé immédiatement dans son cœur de métier.
+ 48 % d’abonnés à revenus moyens sur les 8 salles ouvertes tout en réduisant de 39 % le coût d’acquisition client à l’issue d’une période de 9 mois.
Se fondant sur la personnalisation et le numérique, il a également pu affiner l’important programme de fidélisation déroulant un taux élevé de rétention des clients de l’ordre de 68 %, en progression de 49 %.
L’échec relatif du pack premium a engendré une dynamique d’apprentissage et une évolution positive de la courbe d’expérience : le retour sur investissement a été, au final, relativement excellent.
Deux années plus tard, après une période de consolidation de l’affaire, la neuvième salle de fitness a été inaugurée intégrant pleinement tous les composants optimisés et ajustés du online et offline.
Continuation de lecture via le sens du taux d’attrition, l’usage de l’intelligence artificielle ou le marketing sensoriel dans les affaires commerciales.