Qui est le Groupe ING ? Quel est le rôle de ING Direct dans l’ensemble ? Comment se répartissent les activités bancaires et assurantielles ?
Promenade dans les couloirs d’un solide géant financier à la vie tourmentée et mouvementée.
L’assurance de personnes et la banque de détail, dans un univers concurrentiel, sont des unités rentables si et seulement si on fait du volume dans un cadre d’une maîtrise du risque.
Et le risque est protéiforme et à l’issue de ce récit, on essaiera d’identifier le plus critique en termes d’existence pour la structure rapidement étudiée.
L’équation magique est simple à énoncer, plus difficile à résoudre, surtout lorsque les conditions sont modifiées en temps réel – réglementations, concurrence, technologie, etc.
À l’heure de la mode de la gratuité numérique et des prix digitaux pas chers, complexe est de trouver de la marge, d’autant plus dans le secteur des services à la personne.
Frais de tenue de compte à 0 euro, carte bancaire gratuite, assurance sur-mesure, taux d’intérêt de crédit faible, multiplication des acteurs, robotisation, blockchain, etc. autant de ruptures faisant de l’utilisateur exigeant le centre du jeu de toute les attentions.
Pis, les clients, par la stimulation culturelle digitale, s’initient à l’infidélité bancaire et assurantielle.
La mobilité – un concept terrifiant pour un banquier ou un assureur – devient ainsi, à la fois une source d’opportunités et de risques pour les bancassureurs.
Pour trouver la martingale gagnante alliant la satisfaction maximale de l’utilisateur et rentabilité, on teste et on apprend.
Certains joueurs du jeu économique, un peu superstitieux ou inconscients, lancent les dés puis croisent les doigts. À chacun sa méthode, ici, on ne juge pas.
Les épreuves façonnent une vie aussi bien à l’échelle de l’individu que celle de l’entreprise permettant ainsi un engrangement d’expérimentations aidant à la résolution des problématiques.
Le Groupe ING, bancassureur néerlandais, ne déroge pas à cette règle intangible si l’on observe la chronologie agitée de son existence.
Des expériences canadiennes, coréennes, britanniques ou chinoises, la multinationale à la couleur orangée, au rêve géant, en garde des souvenirs utiles et amers.
Pas évident de pénétrer des marchés extérieurs, même lorsqu’on dispose d’un marché domestique solide – l’organisme ING est issue d’une institution publique privatisée Postbank au Pays-Bas, l’équivalent du Groupe La Poste en France.
Presque du jour au lendemain, on demande à de respectables agents de la fonction publique de projeter le lion – symbole du Groupe – dans des contrées lointaines, à la culture sensible.
La libéralisation du commerce et des échanges, au début des années 80, a offert de la splendeur au modèle néerlandais ; tout devenait ainsi permis, absolument tout.
Cette finance presque interdite et horrible la veille, devenait légale et encouragée le lendemain. La mémoire humaine est décidément si légère.
Ce droit nouveau de commercer, plus loin, plus fort, a été ressenti telle une libération des potentialités.
Après tant d’années de privations et de brimades insensées, les entreprises financières néerlandaises, après les permis d’autorisation et des ententes raisonnables, pouvaient enfin déployer leur savoir et savoir-faire.
Le génie inconscient hollandais, emprisonné, pouvait renaître de ses cendres.
Le rugissement du capital humain local s’épanouit et se déporte, à la dimension du Royaume des Pays-Bas – monarchie institutionnelle d’Europe de l’Ouest, coincée entre l’Allemagne, la France et la Belgique, ayant 17 millions d’habitants au compteur.
À l’intérieur de ses frontières, position dominante et âge de 160 ans oblige, le lion peut fixer sa loi et ses règles du jeu, à peu près comme bon lui semble.
Cependant, en dehors des murs nationaux, le développement reste plus complexe ; les liens et interactions avec l’écosystème externe sont moins naturels.
La globalisation est inscrite dans les gènes de l’établissement si l’on se réfère à l’acronyme ING signifiant Internationale Nederlanden Groep.
Même si l’entreprise est présente dans 140 pays, l’essentiel des ventes se concentre aux États-Unis d’Amérique, en Pays-Bas et Belgique ; le reste des ventes est éparpillé en Asie, Amérique du Sud et Europe.
Son rapport privilégié avec le marché américain (40 % du CA) lui garantit quelques marges de manœuvre.
Le système éducatif enseigne intensément la langue anglaise dès le début de scolarité, utilisée couramment dans l’administration, le milieu social et économique.
Les autorités locales ont probablement considéré, depuis bien longtemps, que le pays se devait d’adopter la langue internationale du business, celle de Shakespeare, pour connaître prospérité et paix.
Symboliquement, la firme est cotée sur le New York Stock Exchange (NYSE) dont la capitalisation boursière moyenne se situe autour de 50 milliards d’euros.
Apprentissage de l’écosystème
Dans la jungle financière internationale, le lion orangé apprend à coexister avec les autres groupes, phénomène pouvant générer quelques remous ; les autres aussi ont besoin de manger.
Surtout la claque prise en 2008, lors de la crise des subprimes, a choqué l’imaginaire des managers au siège social situé à Amsterdam, la capitale.
L’État néerlandais, toujours très proche des bijoux nationaux, a dû recapitaliser à hauteur de 10 milliards d’euros.
La banqueroute a été frôlée et la catastrophe nationale évitée de justesse.
Bonté divine, fruit du hasard ou magie des structures, les règles du business peuvent être à géométrie variable, extrêmement malléables au gré des situations.
L’essentiel, peu importe l’origine de l’intervention, rationnelle ou pas, c’est que la faillite ait été évitée ou, tout au moins, pour être plus précis, décalée.
En économie, comme en finance, s’il y a des gagnants, il y a toujours des perdants d’autant plus si la puissance publique intervient exagérément.
La taille peut jouer aussi un rôle important dans la prise de décision d’aide ou de sauvetage, ce qu’on désigne par le concept du too big, too fail – trop gros pour faire faillite.
Ce mouvement de solidarité est compréhensible ; le Groupe ING est la vitrine financière du pays tout comme l’est la banque ABN Amro.
Au passage, les Pays-Bas, surnommés aussi Hollande, trustent les meilleurs classements internationaux aussi bien sur l’indice du développement humain (IDH) que celui de la lutte contre la corruption.
Le pays renvoie l’image d’un pays à la tradition tolérante et clémente.
Dans le contexte international tendu, l’ex-République batave et ex-puissance coloniale fortunée, sous tutelle de l’Empire français de Napoléon au XIXème siècle, à la longue histoire mouvementée, essaie d’évoluer au mieux en tirant des enseignements du passé.
Les périodes tourmentées dessinent le pays et les entreprises même si, depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, la dynamique tragique a relativement cessé.
Culture économique adaptée
La culture locale a été façonnée de telle manière à trouver une paix prospère et un bien-être doux ; 53.000 dollars us par an en moyenne par habitant.
La notion de productivité maximale via la mécanisation et l’automatisation des tâches est un mantra national qu’on peut observer dans de nombreux secteurs d’activité : banque, assurance, agriculture, chimie, etc.
D’ailleurs, les bataves travaillent en moyenne 30 heures par semaine, c’est-à-dire largement sous la moyenne européenne malgré des performances supérieures.
L’acceptation du progrès technologique et des évolutions sociétales ne relève aucune forme d’interrogation, presque ancrée dans le génome local.
S’il faut avancer dans ce sens, on avancera dans ce sens en réalisant les modifications nécessaires, si on pouvait résumer simplement la mentalité néerlandaise ainsi.
Toutefois, tant que la chose économique puisse tourner correctement et contenter le plus grand nombre.
L’université de Leyde, bien positionnée dans le classement mondial de l’université de Shanghai et plus ancienne du pays, accompagne l’acculturation pragmatique – le prix Nobel Albert Einstein et René Descartes y sont passés – dans tous les domaines des arts, des sciences, de la gestion, etc.
L’efficience et l’efficacité escortent donc les processus de la société et les entreprises la structurant.
Dans cet environnement foisonnant, le Groupe ING expérimente, tâtonne, avance, recule en dialoguant avec son environnement pour essayer de trouver un point d’équilibre, juste et équitable.
Le management néerlandais cogite et mijote une formule gagnante en trouvant un alliage résilient d’activités commerciales : 80 % en assurance et 20 % en banque.
Les contrats d’assurance rassurent toujours, en termes de maîtrise des risques et de récurrence des revenus, bien plus que les produits bancaires.
Au fond, en assurance, on vend une promesse incertaine à des clients en contrepartie de souscriptions sûres.
Alors qu’en banque, le métier consiste à décaisser du crédit sûr en échange d’une vague promesse de remboursement ; plus risqué comme processus, on l’accorde.
Ainsi, on comprend mieux l’attrait du Groupe ING pour l’assurantiel. Dans une économie complexe, difficile et relativement libre, la prudence est de mise.
Sur l’Hexagone, la compagnie a démontré cette prudence en développant des produits d’épargne puis, après de nombreuses années d’observation et d’ajustements, a décidé de créer une banque généraliste en ligne (ING Bank France, ING Wholesale Banking).
La filiale française sert de test d’expérimentation pour le reste du Groupe dans les activités bancaires et technologiques ; elle est très active dans le digital financier suite à des accords privilégiés.
Le bancassureur mise de nombreux espoirs sur le marché français.
Gérer 52.000 salariés et 36 millions de clients sur 40 pays relève de la complexité que le Groupe essaie de réduire par l’application de méthodes agiles utilisant à plein les nouvelles technologies.
De la simplification des structures organisationnelles à la composition des produits, en passant par le marketing ou la distribution, la numérisation et l’esprit de conquête irriguent l’ensemble du système ING.
Rien de plus naturel que de tenter de coller aux meilleures pratiques du marché, pour résilier.
Instiller une musique douce de virtuose au sein de l’organisation exige ordre, rigueur et méthode dans laquelle chacun puisse jouer son morceau de partition avec talent, dans un climat sain et apaisé.
Bien entendu, cet état de fait engendre des remous au sein du capital humain car la mutation est source, pour les ressources humaines, d’inquiétude, de questionnement et d’anxiété.
Le tout sera éventuellement de trouver un point d’équilibre tenant compte de toutes les contraintes environnantes à la transformation des métiers et des usages.
Défis stratégiques et soucis
Au Pays-Bas, on apprécie le mouvement et la dynamique économique ; les compromis doivent donc être tranchés pour avancer.
La posture, la synthèse molle et le faux-semblant sont quasiment bannis du modèle d’affaires, symboles du surplace ou du retour en arrière.
Pour atteindre les objectifs de progrès, les managers s’inspirent de la technique artistique du clair-obscur de l’artiste local Rembrandt van Rijn – 400 chefs-d’œuvre du XVIIe siècle -, qui dessinaient en jouant sur les contrastes saisissants entre la lumière et l’obscurité.
L’adaptation d’une entité à la vie économique et financière est jalonnée d’un parcours dans lequel se succèdent obligatoirement les paradoxes suivant ainsi les courbes évolutives de son écosystème.
La robotique est une étape du chemin du Groupe ING ; il sera difficile de faire fi de l’extrême mécanisation numérique du monde du travail.
Pour cela, l’entreprise a essaimé des laboratoires actifs d’innovation et de partage d’expérience à Amsterdam et d’autres lieux tout en tissant des partenariats avec de petites entreprises – start-up et Fintech – montrant ainsi sa volonté de projection dans le futur.
Cependant, elle utilise intensément, comme des milliers de grandes entreprises, des outils logiciels automatiques et systématiques de veille concurrentielle et de surveillance – big data – pouvant poser d’importantes difficultés en termes de captation de renseignements, de valeur, de droit de propriété, de protection des données personnelles et de liberté.
Dans les années à venir, cette faille béante de sécurité sera le principal défi stratégique à colmater et à solutionner pour pérenniser les affaires dans la durée – ce problème est bien plus grave qu’il n’y paraît car il touche à l’essence même du vivre-ensemble, du mode de vie et des valeurs.
Vivre et survivre dans un environnement économique instable, mouvant et compliqué nécessite d’intégrer tous les paramètres agissants ; avantages et inconvénients, risques et opportunités, éthique et responsabilité.
Et ce n’est pas facile car cela exige une certaine discipline, des concessions et des contraintes, souvent en opposition à nos usages, conforts et habitudes, voire en télescopage avec notre propre nature humaine.
Somme toute, l’optimisme reste de vigueur car le temps et les épreuves finiront par solutionner ces anomalies, un peu partout.